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PMC定義及由來(lái)

PMC的英文原意為項(xiàng)目管理承包/項(xiàng)目管理咨詢，在工程建設(shè)領(lǐng)域，PMC通常是指承擔(dān)工程項(xiàng)目管理承包/咨詢業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理公司，或是指業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)采取了項(xiàng)目管理承包/咨詢的模式。

PMC作為一種工程項(xiàng)目建設(shè)組織管理模式，國(guó)際上最早出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代中后期的中東地區(qū)，到20世紀(jì)90年代初，美國(guó)柏克德公司（BECHTEL）擔(dān)任“科威特戰(zhàn)后油田及煉油恢復(fù)項(xiàng)目”（簡(jiǎn)稱“戰(zhàn)后修復(fù)工程”）的PMC承包商，這項(xiàng)巨型的國(guó)家戰(zhàn)后修復(fù)工程的完成，則是PMC作為一種工程項(xiàng)目管理模式成型的標(biāo)志。此后，隨著PMC模式在世界各地工程建設(shè)中運(yùn)用的增多，逐漸發(fā)展成為國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式之一。

21世紀(jì)伊始，中國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域開(kāi)始出現(xiàn)PMC模式。其早期標(biāo)志主要有：

2000年8月，投資約40億美元的南海石化項(xiàng)目發(fā)出PMC招標(biāo)書(shū)。該項(xiàng)目業(yè)主（中國(guó)海洋石油公司和殼牌公司組建的合資公司）決定采用國(guó)際通行的PMC項(xiàng)目管理模式，由PMC承包商代表業(yè)主對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行管理。這是中國(guó)首個(gè)采用PMC模式的工程項(xiàng)目。

2003年3月，原建設(shè)部印發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建市[2003]30號(hào)）提出：“工程總承包和工程項(xiàng)目管理是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理……”這是我國(guó)首個(gè)給出“PMC”概念的部門(mén)規(guī)章。

2004年1月，化學(xué)工業(yè)出版社出版《創(chuàng)建國(guó)際型項(xiàng)目管理公司和工程公司實(shí)用指南》，這是國(guó)內(nèi)最早對(duì)PMC及項(xiàng)目管理公司進(jìn)行完整描述的一本專(zhuān)著。

近20年來(lái)，PMC模式被中海油、中石化、中石油、中國(guó)神華、中國(guó)中化等大型集團(tuán)投資建設(shè)的一批大、中型項(xiàng)目所采用，取得了良好的工程建設(shè)效果，從而使PMC模式在我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域得到了一定程度推廣。

PMC是一種科學(xué)、先進(jìn)的現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式

一、PMC模式內(nèi)涵

PMC模式是國(guó)際通行的現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式，旨在規(guī)范、提升業(yè)主（建設(shè)單位）方的專(zhuān)業(yè)化工程項(xiàng)目管理水平。

PMC模式是業(yè)主聘用專(zhuān)業(yè)化項(xiàng)目管理公司作為項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主組織開(kāi)展項(xiàng)目的工程建設(shè)活動(dòng)，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化的項(xiàng)目管理，以有效實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)。

業(yè)主則以項(xiàng)目投資主體的身份，從建設(shè)目標(biāo)、資金籌措、政府協(xié)調(diào)等整體上監(jiān)督和控制整個(gè)項(xiàng)目，而不具體管理業(yè)主本身并非專(zhuān)長(zhǎng)的一些項(xiàng)目管理內(nèi)容。

必要時(shí)，業(yè)主委托監(jiān)理機(jī)構(gòu)在PMC管理下對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)行監(jiān)理。

IPMT（Integrated Project Management Team）是PMC的演變形式，中文意為“聯(lián)合項(xiàng)目管理組”，又稱“一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)”，是指項(xiàng)目管理公司派出一批項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員與業(yè)主的工程建設(shè)管理人員組成一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT），IPMT代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程實(shí)施管理（圖1）。

▲圖1 PMC/IPMT模式運(yùn)行結(jié)構(gòu)圖

采用IPMT方式，一般是因?yàn)闃I(yè)主擁有一定的工程管理力量，但專(zhuān)業(yè)不全或不配套、項(xiàng)目管理體系不健全，業(yè)主通過(guò)引入項(xiàng)目管理公司，完善其項(xiàng)目管理體系，并對(duì)其有欠缺的專(zhuān)業(yè)管理進(jìn)行“填平補(bǔ)齊”。

二、PMC優(yōu)勢(shì)

一是利用項(xiàng)目管理公司系統(tǒng)化的專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理資源，包括項(xiàng)目管理體系、管理技術(shù)、工程經(jīng)驗(yàn)和配套齊全的專(zhuān)業(yè)人員，對(duì)工程建設(shè)過(guò)程實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理，降低業(yè)主可能因其自身經(jīng)驗(yàn)、管理人員的缺乏給項(xiàng)目造成的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。

二是PMC團(tuán)隊(duì)作為業(yè)主的代表和延伸，始終保持與業(yè)主完全一致的價(jià)值取向，同時(shí)又擁有系統(tǒng)完整的工程項(xiàng)目管理體系和豐富的工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)?xiàng)目中的各類(lèi)承包商實(shí)施從招議標(biāo)資格預(yù)審開(kāi)始的全面有效的協(xié)調(diào)與監(jiān)督管理。

三是提高項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的綜合能力，從根本上提高建設(shè)效率和效益，保證預(yù)期建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

四是PMC團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目管理的整體性、一致性、管理協(xié)調(diào)的有效性，是業(yè)主臨時(shí)組建的建設(shè)管理班子所無(wú)法比擬的。

五是PMC與業(yè)主代表之間通過(guò)建立科學(xué)、嚴(yán)密、順暢的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，增強(qiáng)業(yè)主代表的決策效率，使專(zhuān)業(yè)管理和科學(xué)決策有機(jī)結(jié)合，顯著提高工程建設(shè)水平。

六是使業(yè)主能夠集中精力進(jìn)行政府關(guān)系協(xié)調(diào)、建設(shè)資金籌措、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備，包括生產(chǎn)人員招聘、培訓(xùn)以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等。

三、PMC工作內(nèi)容項(xiàng)目啟動(dòng)，制定策略

明確項(xiàng)目目標(biāo)，明確與業(yè)主之間的責(zé)任與授權(quán)，建立與業(yè)主的工作協(xié)調(diào)程序，保持PMC與業(yè)主項(xiàng)目目標(biāo)的高度一致性；明確項(xiàng)目范圍，確立變更和索賠原則；開(kāi)展資源評(píng)價(jià)，包括設(shè)計(jì)院、EPC承包商及其分包商、技術(shù)、材料、人力資源、環(huán)境、資金等；制定具有針對(duì)性的項(xiàng)目管理方案，包括運(yùn)用贏得值原理進(jìn)行進(jìn)度和費(fèi)用綜合評(píng)估及跟蹤糾偏等；主要風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境因素的識(shí)別及應(yīng)急預(yù)案；建立項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)和分工。

四、項(xiàng)目定義，制定計(jì)劃和程序

PMC主要通過(guò)建立文件化項(xiàng)目管理體系的方式，開(kāi)展項(xiàng)目定義，其工作至少應(yīng)包括或涵蓋以下內(nèi)容：制定和建立WBS，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理分解；建立項(xiàng)目基礎(chǔ)（包含工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工程統(tǒng)一規(guī)定、編碼系統(tǒng)、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)等）；項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃；溝通協(xié)調(diào)程序；項(xiàng)目總體進(jìn)度控制計(jì)劃；文件管理規(guī)定；質(zhì)量管理計(jì)劃；HSE管理規(guī)定；工程款支付管理；變更、簽證管理；分包、采購(gòu)計(jì)劃；分包商預(yù)審（包括供貨商）；承包合同和分包管理的策略細(xì)化；長(zhǎng)周期設(shè)備的識(shí)別，確定；物流及現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)管理；施工管理計(jì)劃，包括前期準(zhǔn)備；開(kāi)車(chē)管理計(jì)劃；竣工驗(yàn)收計(jì)劃；工程評(píng)優(yōu)創(chuàng)獎(jiǎng)計(jì)劃。

五、項(xiàng)目執(zhí)行與控制

一是分包采購(gòu)：組織考察、資格預(yù)審；編制招標(biāo)或議標(biāo)文件；編制預(yù)算（包括控制價(jià)）；組織/參與招標(biāo)、評(píng)標(biāo)；組織合同簽訂。

二是承包商管控：技術(shù)一致性管理，實(shí)現(xiàn)工程的可施工性、可操作性、可維修性；項(xiàng)目狀態(tài)控制（包括設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、質(zhì)量管理、HSE管理、進(jìn)度控制、投資/費(fèi)用控制、文件控制等）；變更控制；資金管理。

三是集成管理：信息流控制，包括文件、會(huì)議、報(bào)告等；范圍管理；界面管理（包括工作/工程/管理界面）；接口控制與協(xié)調(diào)（包括交接/交付等）。

四是協(xié)助業(yè)主適時(shí)獲得報(bào)批、報(bào)建、報(bào)驗(yàn)等政府許可。

五是對(duì)監(jiān)理和第三方質(zhì)檢機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。

六是配合業(yè)主培訓(xùn)。

七是配合業(yè)主工廠試運(yùn)行。

八是竣工驗(yàn)收。

六、項(xiàng)目關(guān)閉

其工作內(nèi)容主要包括：項(xiàng)目完工報(bào)告；經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（包括項(xiàng)目績(jī)效考核）；文件交付；評(píng)優(yōu)創(chuàng)獎(jiǎng)、創(chuàng)國(guó)家或行業(yè)經(jīng)典工程。

專(zhuān)業(yè)化先進(jìn)項(xiàng)目管理技術(shù)

將先進(jìn)、科學(xué)的項(xiàng)目管理技術(shù)應(yīng)用到工程項(xiàng)目建設(shè)管理實(shí)踐中，不斷提升業(yè)主（建設(shè)單位）方的工程項(xiàng)目管理水平，確保工程項(xiàng)目建設(shè)取得成功，推動(dòng)工程建設(shè)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，是PMC的應(yīng)有之義。

北京創(chuàng)新瑞成工程項(xiàng)目管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“北京創(chuàng)新瑞成公司”）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，歷經(jīng)20年的不懈努力，運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)的科學(xué)原理，結(jié)合工程項(xiàng)目建設(shè)階段組織與管理的客觀規(guī)律，進(jìn)行深度研究和精準(zhǔn)對(duì)接，形成了一批具有較強(qiáng)實(shí)用價(jià)值的專(zhuān)業(yè)化先進(jìn)項(xiàng)目管理技術(shù)，并已成功運(yùn)用于大、中、小型工程項(xiàng)目的建設(shè)管理實(shí)踐，既為業(yè)主取得項(xiàng)目成功提供了優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目管理服務(wù)，也為推動(dòng)我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)項(xiàng)目管理水平的整體提升作出了積極貢獻(xiàn)?，F(xiàn)結(jié)合北京創(chuàng)新瑞成公司實(shí)踐，簡(jiǎn)要介紹幾種重要的項(xiàng)目管理技術(shù)及其應(yīng)用方法。

一、項(xiàng)目管理體系

構(gòu)建項(xiàng)目管理體系是PMC在項(xiàng)目定義階段的主要工作，項(xiàng)目管理體系的核心內(nèi)容是文件。科學(xué)、先進(jìn)、適用、完整的項(xiàng)目管理體系文件，是PMC（項(xiàng)目管理公司）專(zhuān)業(yè)化工程管理能力的綜合體現(xiàn)，是PMC團(tuán)隊(duì)能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理體系及其文件具有以下幾個(gè)方面的特征：

一是文件化結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目管理體系文件分為項(xiàng)目管理方案或手冊(cè)、程序文件、作業(yè)文件三個(gè)層次，并通過(guò)適時(shí)制定專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行補(bǔ)充和擴(kuò)展（圖2）。

▲圖2 項(xiàng)目管理體系文件化結(jié)構(gòu)示意圖

二是文件適用范圍。文件使用范圍包括PMC/IPMT團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管控；業(yè)主與項(xiàng)目管理公司接口協(xié)調(diào)與管控；管控EPC、監(jiān)理等各類(lèi)參建單位；與政府主管部門(mén)協(xié)調(diào)；覆蓋工程建設(shè)全過(guò)程（各階段、各專(zhuān)業(yè)）5類(lèi)。

三是文件發(fā)布。項(xiàng)目管理體系文件由PMC編制，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后發(fā)布；涉及管控EPC、監(jiān)理等參建單位的，應(yīng)列入招/議標(biāo)文件發(fā)布。

四是文件的價(jià)值。迅速整合業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（PMC/IPMT）的工作，使其管理有序、科學(xué)合理、專(zhuān)業(yè)透明；符合法律、法規(guī)和政府監(jiān)管要求，奠定工程建設(shè)有序推進(jìn)基礎(chǔ)；業(yè)主管理文件（對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的具體要求）列入招/議標(biāo)文件有利于承包商等投標(biāo)人進(jìn)行準(zhǔn)確報(bào)價(jià)、作出承諾和響應(yīng)，縮短中標(biāo)后合同談判時(shí)間，業(yè)主管理文件成為合同附件（有法律約束力），將顯著減少合同糾紛。

二、矩陣式管理結(jié)構(gòu)

矩陣式管理結(jié)構(gòu)，是常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式之一。PMC/IPMT團(tuán)隊(duì)即是業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，是工程建設(shè)的中樞指揮機(jī)構(gòu)，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)至關(guān)重要。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式一般有：職能型、項(xiàng)目型、矩陣型。

通過(guò)大量工程建設(shè)實(shí)踐驗(yàn)證，矩陣式管理結(jié)構(gòu)（矩陣型）是能夠迅速整合業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（PMC/IPMT）的良好的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式（圖3）。矩陣式管理結(jié)構(gòu)特征主要包括：一是項(xiàng)目部，主要解決“干什么”，負(fù)責(zé)執(zhí)行并完成項(xiàng)目工作；二是職能/專(zhuān)業(yè)部門(mén)，主要解決“怎么干”，為項(xiàng)目部提供技術(shù)支持。

▲圖3 矩陣型組織結(jié)構(gòu)原理示意圖

▲圖3 矩陣型組織結(jié)構(gòu)原理示意圖

實(shí)踐中，運(yùn)用矩陣式管理結(jié)構(gòu)的原理，具體設(shè)計(jì)業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（PMC/IPMT）的組織機(jī)構(gòu)時(shí)，還應(yīng)綜合考慮工程項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、區(qū)域、建設(shè)周期等因素，進(jìn)行因地制宜設(shè)計(jì)。

業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（PMC/IPMT）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不僅涉及其團(tuán)隊(duì)本身的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員配置，還直接影響到工程標(biāo)段劃分、招標(biāo)采購(gòu)和合同管理策略。

圖4、圖5是兩個(gè)不同規(guī)模工程項(xiàng)目項(xiàng)目管理矩陣實(shí)例。

▲圖4 2018年某投資30億元工程的項(xiàng)目管理矩陣

▲圖5 2015年某投資超100億元工程的項(xiàng)目管理矩陣

三、WBS

WBS原理：WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是一種基礎(chǔ)性工程數(shù)據(jù)管理技術(shù)，是實(shí)施科學(xué)、量化的項(xiàng)目控制的一種手段。當(dāng)項(xiàng)目工作范圍確定后，將項(xiàng)目自上而下進(jìn)行分解，得到一個(gè)樹(shù)型的層次結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)的最底層是眾多的工作項(xiàng)，每一個(gè)工作項(xiàng)都是一個(gè)可管理的最小單元，這樣就形成了工作分解結(jié)構(gòu)。

工程項(xiàng)目WBS：將WBS原理轉(zhuǎn)化應(yīng)用于工程建設(shè)項(xiàng)目，可根據(jù)管理強(qiáng)度需要，對(duì)工程工作進(jìn)行適當(dāng)分解。準(zhǔn)確的WBS，將使龐大復(fù)雜的工程項(xiàng)目變得清晰和可控（圖6）。

▲圖6 工程項(xiàng)目WBS示意圖

工程項(xiàng)目WBS分解層級(jí)：工程項(xiàng)目WBS分解主要是進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工WBS分解。通常，設(shè)計(jì)WBS分解至七級(jí)、采購(gòu)WBS分解至六級(jí)、施工WBS分解至六級(jí)，可滿足工程管理要求（表1）。

表2–表4為北京創(chuàng)新瑞成公司工程項(xiàng)目WBS分解應(yīng)用實(shí)例。

四、贏得值定量評(píng)估分析法

贏得值（Earned Value）定量評(píng)估分析法是一種全面衡量工程進(jìn)度和成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來(lái)測(cè)量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項(xiàng)目績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)和方法（圖7）。

▲圖7 贏得值定量評(píng)估原理示意圖

在工程實(shí)踐中，如何實(shí)現(xiàn)贏得值定量評(píng)估原理對(duì)進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行雙向（二維）綜合控制，是長(zhǎng)期困擾工程界的一個(gè)管理難題。近年來(lái)，北京創(chuàng)新瑞成公司開(kāi)發(fā)出“付款進(jìn)度表”，以WBS分解為基礎(chǔ)，將項(xiàng)目進(jìn)度里程碑與工程付款節(jié)點(diǎn)有機(jī)關(guān)聯(lián)，將贏得值定量評(píng)估原理成功運(yùn)用于工程項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用雙向（二維）綜合控制，破解了這個(gè)工程項(xiàng)目管理難題，使贏得值定量評(píng)估分析法真正成為適用于工程項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用雙向（二維）綜合控制的專(zhuān)業(yè)化工程項(xiàng)目管理技術(shù)（圖8）。

▲圖8 北京創(chuàng)新瑞成公司

運(yùn)用贏得值原理分析檢測(cè)項(xiàng)目實(shí)例

五、模塊化管理

模塊化管理是一種工程集約化管理技術(shù)，以“滿足運(yùn)輸和吊裝前提下最大限度減少現(xiàn)場(chǎng)安裝工作量”為目標(biāo)，進(jìn)行模塊化建設(shè)的策劃與實(shí)施過(guò)程控制。

模塊化管理有全面和局部之分。全面模塊化管理，如中石化集團(tuán)倡導(dǎo)的“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)、模塊化建設(shè)”，將模塊化的理念融入到工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程；局部模塊化管理，如在施工階段開(kāi)展深度預(yù)制，形成可管理的模塊拼裝或吊裝，在保證質(zhì)量、縮短工期、降低安全風(fēng)險(xiǎn)等方面，均有良好效果。但模塊化建設(shè)也有限制和制約因素，應(yīng)因地制宜采用。

圖9–圖10是北京創(chuàng)新瑞成公司以IPMT方式參與建設(shè)管理的內(nèi)蒙中天合創(chuàng)特大型煤制烯烴項(xiàng)目（2013年～2016年）、福建古雷煉化一體化項(xiàng)目（2018年～2021年）模塊化建設(shè)掠影。

▲圖9 2015年5月，內(nèi)蒙中天合創(chuàng)項(xiàng)目

凈化4臺(tái)甲醇洗滌塔模塊化吊裝成功

結(jié)語(yǔ)

目前，我國(guó)每年固定資產(chǎn)投資已達(dá)數(shù)十萬(wàn)億元，工程建設(shè)規(guī)模十分龐大。在工程建設(shè)過(guò)程中，業(yè)主（建設(shè)單位）始終處于工程建設(shè)組織協(xié)調(diào)的核心地位，因?yàn)闆](méi)有業(yè)主，也就沒(méi)有項(xiàng)目。但業(yè)主又是動(dòng)態(tài)的，工程建設(shè)期間是“業(yè)主”，工程建成后“業(yè)主”就不存在了。由于工程建設(shè)的一次性、專(zhuān)業(yè)性、復(fù)雜性，加上業(yè)主的臨時(shí)性，業(yè)主很難對(duì)工程參建單位（設(shè)計(jì)院、供貨商、施工單位、EPC總包商等）實(shí)施有效管控，工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)較大（超投資、工期拖延、質(zhì)量缺陷、安全事故、滋生腐敗等）。在工程建設(shè)行業(yè)大力推行PMC模式，全面規(guī)范、提升業(yè)主方工程建設(shè)管理水平，形成提升行業(yè)整體工程建設(shè)水平的體制機(jī)制，是適應(yīng)新時(shí)代工程建設(shè)行業(yè)高質(zhì)量綠色發(fā)展的迫切需要。